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Andrea Trucillo: «Crediamo nella meritocrazia e nella motivazione per crescere»

di Valentina Tafuri
L’HR Manager di Caffè Trucillo spiega come l’azienda si evolve mantenendo intatta la sua identità familiare mentre abbraccia il cambiamento e la crescita.

 

Capire le dinamiche del comportamento umano è fondamentale per poter governare le relazioni, non sempre semplici, all’interno dell’azienda. È l’assunto da cui parte Andrea Trucillo, secondogenita di Matteo Trucillo e Fausta Colosimo, terza generazione di una famiglia che non solo ha dato il proprio nome al caffè ma che profonde grande amore e impegno in un’impresa che sta crescendo a piccoli passi. A 29 anni, Andrea è in azienda già da 7 e ricopre il ruolo di HR manager. «Come spesso accade nelle medie aziende di famiglia, quella nelle risorse umane non è la sola funzione che ricopro. Il mio è un ruolo dinamico. Dopo aver fatto la cosiddetta “gavetta”, ho iniziato a occuparmi di quello per cui ho studiato. Laureata in economia aziendale e management alla Bocconi, ho iniziato innanzitutto dal controllo di gestione e poi sono passata alla digitalizzazione dell’azienda dal punto di vista amministrativo e gestionale», ci spiega.

Come è approdata alle risorse umane?

Dopo la laurea ho conseguito un Master in Human Decision Science all’Università di Maastricht, assecondando il mio lato più umano. Il master univa economia e psicologia per la comprensione dei meccanismi che regolano le decisioni umane. È stato fondamentale per capire le dinamiche del comportamento umano e acquisire capacità di mediazione e decisionali, di cui ho fatto tesoro nella vita d’azienda. 

Quali difficoltà incontra nel suo ruolo di responsabile HR?

Il mio primo obiettivo è far entrare in azienda la generazione junior, affinché faccia tesoro dell’esperienza dei senior portando, al contempo, le idee e l’entusiasmo dei giovani. Purtroppo però trovo difficoltà nell’inserimento di giovani lavoratori. Diciamo che dal mio punto di vista peccano un po’ in affidabilità. Molti non hanno la pazienza di costruirsi una crescita professionale, acquisendo gradualmente tutte quelle competenze di cui le aziende hanno bisogno e che purtroppo non vengono insegnate a scuola. Nonostante da noi il turnover del personale sia bassissimo e ci siano persone che lavorano in azienda da oltre venti anni, il ricambio generazionale o l’inserimento di nuove leve è più arduo che in passato. Sono comunque riuscita a raggiungere il mio obiettivo, anche se con qualche sforzo in più!

C’è qualcosa che potrebbe migliorare il suo lavoro?

Credo che sia importante formare nuovi manager. Siamo un’azienda di 74 anni che sta attraversando grandi cambiamenti. In questo contesto i senior vanno accompagnati ad accettare il cambiamento e a farne parte mentre gli junior devono “sfruttare” le generazioni più adulte per crescere e migliorarsi. Questo non può prescindere dall’avere delle figure di riferimento che abbiano capacità manageriali affinché ognuno abbia un ruolo definito, pur conservando la flessibilità che ci caratterizza in quanto PMI. Da qualche anno abbiamo infatti introdotto un general manager e una serie di procedure per adeguare le dinamiche e le modalità di collaborazione alla crescita che stiamo vivendo.

Come effettuate la ricerca e la selezione dei vostri collaboratori? 

Per la ricerca di affidiamo sicuramente agli strumenti tradizionali come LinkedIn e le agenzie di recruiting, ma nella mia seppur breve esperienza ho imparato che le relazioni, la reputazione e il passaparola sono gli strumenti più efficaci. Inoltre, se il clima aziendale è buono e l’atmosfera distesa, se i collaboratori si sentono bene nell’interazione tra loro e con il management, non esiste pubblicità migliore verso l’esterno e questo giova anche al processo di ricerca. Nella selezione invece non sono molto legata ai curricula. Spesso dicono poco della persona e non tutti sanno compilarli correttamente, quindi preferisco incontrare un candidato e parlarci, magari anche più di una volta, perché per esempio, se una persona ha cambiato spesso lavoro, questo non è per forza negativo e dunque bisogna capirne le motivazioni, cosa che non si riesce a fare semplicemente leggendo un curriculum o parlando per pochi minuti. Le competenze sono importanti ma si possono anche imparare o perfezionare. Per questo noi diamo possibilità ai nostri collaboratori di formarsi e crescere. Quello però che ci interessa è l’etica della persona, capire se si sposa con i nostri valori, perché quelli non si possono imparare.

Attuate strategie particolari per attirare talenti?

Essendo, la nostra, un’azienda familiare, siamo molto autentici, molto noi stessi, con pregi e difetti. Credo che quello che si percepisca di noi è la nostra etica, la serietà, la voglia di condividere il know how. Raccontiamo quello che facciamo, l’attenzione alla qualità, i progetti di sostenibilità e questo si traduce in reputazione aziendale. Soprattutto facciamo in modo che il nostro essere famiglia si propaghi anche ai nostri collaboratori. Le relazioni tra le persone sono positive, distese. Per supportare queste relazioni creiamo momenti di team building organizzati, ma spesso questi momenti nascono spontaneamente per il piacere di stare insieme anche oltre l’orario lavorativo. Le fiere poi sono il momento di massima espressione del nostro essere famiglia perché trascorriamo insieme tante ore, anche quelle extra lavorative, come quando si cena insieme e a quel punto non si parla più solo di lavoro ma si conoscono meglio le persone e si creano rapporti veri che giovano anche al lavoro.

E per trattenere i vostri collaboratori? Avete piani di premialità o di welfare?

Mi piace usare una sola parola a questo riguardo: dialogo. Lavoro ogni giorno per implementare il dialogo all’interno dell’azienda. Come in tutte le famiglie, anche in quella, allargata, dell’azienda, ci sono dinamiche complesse nell’interazione tra le persone. È importante che nel momento del conflitto se ne possa parlare con la proprietà apertamente. In questo esplico ancor di più il mio ruolo di mediatrice. Riguardo alla premialità, pur nei limiti delle dimensioni della nostra azienda, teniamo a ricompensare le persone non solo col metro delle performance ma anche dell’affidabilità. Crediamo nella meritocrazia e nella motivazione per avanzare, per lavorare meglio. Periodicamente realizziamo anche dei progetti di welfare. Mio padre, in particolare, che è l’Amministratore unico, ha un atteggiamento quasi paterno anche nei confronti dei nostri collaboratori e sente molto, ma come lui anche tutti noi, la responsabilità di chi trascorre con noi tante ore delle sue giornate e della sua vita. Crediamo sia importante restituire ai lavoratori quello che loro danno quotidianamente all’azienda.

Valentina Tafuri

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