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Cegos: la CSR è una chiave di retention e attrazione di talenti

di Valentina Tafuri
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Paola Lazzarini, Head of CSR di Cegos Italia, analizza le sfide poste agli HR Manager nel gestire e promuovere pratiche sostenibili all’interno dell’azienda.

Negli anni della Great resignation per le aziende diventa vitale riuscire a trattenere, oltre che attrarre, talenti. La ricerca di un migliore work-life balance, di un trattamento economico più soddisfacente, di migliori relazioni con colleghi e dirigenti, sono alla base della decisione di quanti, sempre più spesso dal post-Covid in poi, decidono di dimettersi. La motivazione e il coinvolgimento, insieme all’attenzione alla persona e alle opportunità di crescita personale e professionale, sono dunque le leve che le aziende devono attivare per riorganizzarsi e trattenere risorse, rinnovando le ‘promesse’ di questa unione con i propri dipendenti. In tema di HR engagement, la CSR – Corporate Social Responsibility (in italiano Responsabilità Sociale d’Impresa) è uno degli strumenti che possono coinvolgere dipendenti e dirigenti per farli davvero sentire parte dell’azienda. Lo evidenzia l’International CSR Barometer di Cegos, che è uno tra i principali player nel Learning&Development e che ha condotto questa survey su 3.802 dipendenti, di cui 400 italiani e 556 direttori o CSR Manager (50 italiani). È emerso che l’82% dei lavoratori italiani infatti considera la CSR una sfida importante per l’azienda, anche se per una parte di loro l’attivazione di politiche di CSR è un po’ forzato. Oltre la metà dei rispondenti si aspetta inoltre di essere coinvolto nelle riflessioni dell’azienda sul tema. Ne abbiamo parlato con Paola Lazzarini, Head of CSR di Cegos Italia.

 

Il vostro studio evidenzia che la CSR può essere una leva motivazionale professionale importante. Che ruolo può avere nell’attirare talenti per un’azienda?

Considerando la diffusa sensibilità delle nuove generazioni verso i temi etici e di sostenibilità, la Corporate Social Responsibility (Responsabilità Sociale d’Impresa) ha indubbiamente un ruolo motivazionale importante. A patto, ovviamente, che venga applicata dall’azienda in ottica coerente e nel rispetto dei principi responsabili e sostenibili che professa. Se si scivola verso l’incapacità di mantenere ciò che si promette, o verso il washing consapevole (come il greenwashing), da leva motivazionale diventa deterrente difficilmente recuperabile, poiché rischia di incrinare irrecuperabilmente il rapporto di fiducia con l’azienda. Le nuove generazioni hanno infatti bisogno di ricevere dalle aziende una value proposition che vada oltre gli obiettivi economico-finanziari ma che abbracci anche KPI etici, valoriali e di buona condotta.

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Quali sono le tipologie di lavoratore, per età, livello d’istruzione, ruolo, più interessate e sensibili a quello che l’azienda fa in questo campo? Per quali motivi?

Indubbiamente i nativi digitali, generazionalmente intesi, sono molto sensibili alle tematiche di sostenibilità per la sua centralità assunta ultimamente, soprattutto dagli anni della pandemia. Oggi è più che mai evidente che non si può fare business se non c’è etica, che il valore prodotto non può rimanere solo agli azionisti, ma deve permeare chiunque contribuisca a produrlo, dipendenti e clienti insieme a tutta la società e al territorio in cui opera. Ovvero tutti gli stakeholder. È come se fosse giunto il tempo della creazione di valore condiviso. In quest’ottica, se si escludono i CSR manager per definizione interessati al tema, non esiste un profilo professionale più sensibile di altri sulle tematiche in oggetto. A guidare piuttosto è la sensibilità che il board aziendale dimostra sul tema, capace di attivare coinvolgimento e osservazione critica della sostenibilità entro il perimetro aziendale.

Come può la CSR essere un’occasione di crescita e riqualificazione delle risorse aziendali? E per trattenerle?

La CSR intesa come leva di governance aziendale e non solo come mero intervento per incrementare la brand reputation, rappresenta l’occasione per l’azienda per investire, non solo la propria immagine, ma anche la sua condotta sui principi che lAgenda 2030 per lo sviluppo sostenibile ha mappato come imprescindibili. Per i propri dipendenti e per i talenti su cui l’impresa ha deciso di puntare, significa pertanto orientare la carriera in un percorso di crescita che, tra le altre cose, sposa la salvaguardia dell’ambiente, dei diritti umani, l’investimento per il miglioramento delle condizioni lavorative entro e oltre il perimetro d’azione aziendale. Argomenti che, se non disattesi, sono leve di retention strategiche, importanti e distintive.

A quale tipo di attività di CSR si mostrano maggiormente interessati i dipendenti (ambientale, sociale…)?

Questo dipende indubbiamente dall’oggetto sociale e dalla mission di ciascuna azienda. Sul fronte esterno e di mercato, l’interesse può essere più orientato ai temi ambientali se l’azienda appartiene a un settore potenzialmente inquinante. È pertanto nel suo interesse dimostrare accuratezza e attenzione nell’abbattere l’impatto ambientale della sua produzione o del suo business. Certamente negli ultimi 2 anni, complice anche la certificazione di genere, si è assistito a un incremento dell’interesse verso le tematiche DEI (Diversity, Equity Inclusion) nel senso più lato del concetto di Diversity Management (di genere, culturale, generazionale, di disabilità). Sul fronte interno, invece, la “G” di governance, relativa ai principi ESG, è per definizione cara a tutti i dipendenti aziendali poiché riguarda le buone pratiche messe in atto dall’azienda sul fronte welfare che vanno a diretto beneficio della popolazione aziendale.

Quali istanze pone agli HR manager questo -relativamente- nuovo aspetto della policy aziendale?

Negli ultimi anni la sostenibilità aziendale è diventata un tema di grande rilevanza per le organizzazioni. Per questa ragione l’attenzione verso l’impatto sociale e ambientale delle imprese si è estesa anche all’ambito delle risorse umane. Il successo a lungo termine, infatti, non può essere raggiunto solo attraverso la crescita economica, ma anche attraverso la gestione responsabile del personale e l’adozione di pratiche sostenibili. Una gestione siffatta implica infatti l’integrazione di politiche e pratiche che supportano l’equilibrio tra gli obiettivi aziendali e il benessere dei lavoratori per creare un ambiente di lavoro sano, sicuro e inclusivo. Ciò include anche la promozione della diversità e dell’inclusione, l’equità salariale, la formazione e lo sviluppo professionale, nonché il coinvolgimento attivo dei lavoratori nelle decisioni aziendali.

 

Valentina Tafuri

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