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Daniele Cresseri (Sensitron) e il passaggio da una leadership padronale a una manageriale

di Alessandro Dattilo
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Fondata nel 1988 a Milano e ora parte del gruppo Halma, Sensitron è leader mondiale nella rilevazione di gas con un forte focus sull’innovazione e la sicurezza.

Nel 2023, in occasione del suo 35º anniversario, Sensitron ha presentato un nuovo logo che simboleggia l’impegno con i clienti e la collaborazione per affrontare sfide come la transizione energetica. Daniele Cresseri, managing director di Sensitron, sottolinea il costante impegno nel fornire soluzioni di qualità. Incentivando l’accountability e valorizzando le professionalità.

Per ben due volte lei ha condotto l’acquisizione di un’azienda padronale da parte di una multinazionale: quali sono le difficoltà maggiori che ha incontrato nella gestione del personale durante queste operazioni?

In entrambe le esperienze, il personale si è suddiviso tra favorevoli all’impostazione padronale e favorevoli al cambiamento. Il personale favorevole al modello padronale ha dimostrato senso di preoccupazione, supponendo che la multinazionale fosse un’entità materiale e poco solidale. La difficoltà in questo caso è stata la ponderata ricerca delle argomentazioni per dimostrare la prossimità della gestione e il coinvolgimento di ciascuno nelle logiche organizzative.

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Daniele Cresseri, managing director di Sensitron

Il personale favorevole al modello multinazionale ha dimostrato invece volontà di cambiamento culturale e interesse per la possibilità di espressione e crescita individuale. La difficoltà in quest’altro caso è stata l’accompagnamento verso una fattività organizzata e non un senso di “liberi tutti”. Una difficoltà, che ha riguardato la maggioranza del personale in ambo i modelli, è stata l’incentivazione dell’accountability attraverso la valorizzazione delle professionalità in contrapposizione alla mancanza del senso del rassicurante comando diretto a cui erano abituati.

Come modifica e supporta la nuova cultura aziendale?

Principalmente con la formazione sia teorica che on the job. Le logiche di governance sono normalmente chiare e nella maggior parte dei casi rappresentano l’applicazione del buon senso. Serve assidua comunicazione capillare. Spesso il modello padronale dosa le informazioni o le indirizza in modo molto specifico. La responsabilizzazione del personale è funzionale al cambio culturale. Il personale è parte integrante del modello gestionale.

Come integra i nuovi dipendenti con la “vecchia guardia”?

Il decentramento delle funzioni di governo offre da sé spazio all’integrazione tra vecchio e nuovo. Il «si è sempre fatto così» si indebolisce riconoscendo le proprietà oggettive delle “nuove tecniche”. Il contatto organizzato è un incentivo all’integrazione.

Come gestisce il passaggio da una leadership unitaria (del proprietario) a una manageriale (partecipativa)?

Lavorando sui ruoli e responsabilità. A volte la leadership unitaria accentra funzioni creando zone di competenza incerta tra il personale. I manager dipartimentali hanno una expertise specifica che deve essere chiaramente espressa e, a cascata, il personale riconosce i punti di riferimento e si orienta nel modello.

Quali sono le competenze chiave che cercate nell’assumere nuovi dipendenti?

Al di là delle competenze tecniche per ogni professionalità, direi soft-skill quali l’orientamento agli obiettivi, l’attitudine al problem solving e al lavoro di gruppo, abilità nella comunicazione interpersonale, senso di responsabilità, capacità analitica e di rappresentazione oggettiva delle informazioni.

Sensitron è inserita in un contesto di collaborazione tra società a livello mondiale. Come gestite la diversità culturale e linguistica all’interno dell’organizzazione? Quali sono i vantaggi e le sfide associate a una forza lavoro internazionale?

L’inserimento in un contesto internazionale ha ovviamente evidenziato alcune situazioni come la quota di personale con proprietà di espressione a vari livelli nelle lingue straniere, la dimestichezza nelle prassi di partecipazione a riunioni o videoconferenze, l’oggettività, ecc. La forza lavoro internazionale offre eccezionali opportunità.

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Per la gestione delle diversità, si lavora a un’offerta formativa che va dall’insegnamento della lingua straniera alla formazione e alle tecniche di leadership in gruppi misti tra aziende differenti, fino alla partecipazione a gruppi di networking nelle varie discipline. Quest’ultima iniziativa in particolare, via via che la rete tra colleghi si sviluppa, esalta il valore della diversità culturale facilitando la lateralità delle visioni.

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