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Le parole trasformano la realtà (aziendale)

di Annarita Cacciamani
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Uno studio di Futureberry racconta i cambiamenti nel mondo HR analizzando la trasformazione delle parole del settore.

 

 

Tante sono le sfide che deve affrontare chi in un’impresa si occupa della gestione del personale. Tra le questioni più delicate rientra ad esempio il trattenere i lavoratori, dando loro un ambiente e condizioni di lavoro soddisfacenti, anche attraverso l’attivazione di politiche di welfare. Il mondo delle risorse umane sta quindi vivendo un cambiamento importante, impensabile fino a qualche anno fa. Futureberry, studio creativo di consulenza e innovazione che segue le aziende nei loro percorsi di cambiamento, ha dato una lettura singolare delle trasformazioni in atto analizzando il cambiamento delle parole HR.

Da “appartenenza” a “scelta”

La codifica dei valori capaci di legare i collaboratori in un sistema che crei affiliazione, comunità e senso di appartenenza ha acquisito sempre maggiore priorità negli ultimi decenni. Tuttavia, con un turnover sempre più alto, sono indispensabili ascolto, mediazione e valorizzazione dei bisogni. Diventa anche necessario che i processi HR (di selezione, onboarding, feedback) siano più veloci e incisivi.

Questo perché rimanere sia una scelta rinnovata ogni giorno. Più ingresso e uscita sono semplici, più il percorso in mezzo si farà con convinzione e partecipazione. Perché ciò accada, la coerenza e la connessione di valori, attitudini e cultura con i propri collaboratori devono essere massime e l’azienda, per prima, deve sapere qual è davvero la sua identità e raccontarla con trasparenza.

Da “burnout” a “gestione delle emozioni”

Per risolvere il crescente problema del burnout, alcune aziende promuovono corsi di mindfulness o yoga. Le aspettative sulla produttività rimangono però sostanzialmente invariate e il peso della soluzione del problema alla fine resta sulle spalle delle persone in burnout. Da dove partire, quindi? La risposta sta nel dare alle persone più controllo su come gestire il proprio lavoro e fornire, al contempo, supporto nella gestione delle emozioni.

Attraverso l’ascolto e l’analisi di reazioni e risposte, è possibile intercettare i trend emotivi e agire non per sopprimere ciò che sembra meno desiderabile in azienda, ma per costruire un ambiente sicuro, che lasci libere le persone di esprimere anche paura, malcontento o frustrazione. Se sono consentite solo certe emozioni, le persone sono sottoposte a un enorme lavoro emotivo e il risultato è un contesto psicologicamente malsano che mina la capacità dell’azienda di funzionare in modo efficace.

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Photo: Freepik / Drobotdean

Da “gap generazionale” a “cultura”

Le classificazioni imposte dalle etichette generazionali sono imprecise, appiattiscono le esperienze di milioni di persone, rimuovono le sfumature e implicano elementi in comune anche dove non presenti. Questo in ambito aziendale non aiuta a creare un clima di collaborazione. Promuovere l’unicità dovrebbe, invece, essere prioritario per le HR perchè solo così vengono pienamente riconosciuti l’individualità e il contributo di ciascuno alla realizzazione degli obiettivi aziendali comuni, che coincidono poi con gli obiettivi individuali.

Inoltre, se da una parte con gli organigrammi la gerarchia aziendale è ben definita e ogni funzione trova la sua collocazione in una posizione più o meno vicina al vertice, dall’altra in un’organizzazione gerarchica, ritagliare uno spazio sano per l’attività delle HR è complicato perché significa mantenere un ruolo di stimolo concreto per il vertice e di ascolto attivo per le persone. L’autenticità, intesa come la capacità di trasmettere valori, visione e responsabilità ai propri collaboratori sarà sempre più centrale nell’azienda del futuro. Ecco perché la cultura aziendale è la più coerente evoluzione dell’organigramma. Così, alla subordinazione subentra la collaborazione e quel procedere verso un traguardo comune non è più un’attività gerarchicamente organizzata, ma un cammino condiviso.

Da “talento” a “vivaio”

Individuare persone già formate per ruoli specifici è un approccio che funziona fino a che l’obiettivo delle persone è conquistarsi una posizione e “scalarla” nel più breve tempo possibile. In passato, la prospettiva di un rapporto duraturo nel tempo rendeva conveniente volersi accaparrare solo talenti con una solida esperienza. Oggi però la tendenza è molto cambiata.

Le nuove generazioni preferiscono posizioni ibride a mansioni predefinite, vedono nel lavoro una grande possibilità di crescita (anche personale) e prediligono quelle realtà che possono garantire lo sviluppo del loro personale talento, e non semplicemente una carriera. Ecco perché, per mantenersi attrattive, le aziende devono strutturarsi come “vivai di crescita”, dove ciò che conta davvero è saper incentivare i dipendenti, offrire percorsi di formazione non per forza collegati alle responsabilità quotidiane e mostrare la traiettoria che l’azienda immagina per loro.

 

Annarita Cacciamani

Photo cover:  Freepik / immagine HR

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