Gianfranco Cocchi e Chiara Isoppo, del settore HR di Stef, spiegano che rigore, rispetto, entusiasmo e senso della performance sono i pilastri dell’azienda.
Stef è una multinazionale francese che si occupa di trasporto a temperatura controllata, in particolare nel settore agroalimentare. Diverse sono le sedi presenti sul territorio italiano e le iniziative che l’azienda ha avviato in ambito a HR. A raccontarcele sono Gianfranco Cocchi, direttore Risorse Umane, e da Chiara Isoppo, responsabile Sviluppo Risorse Umane.
Qual è la mission di Stef?
Mettere in collegamento tutti gli operatori dell’universo agroalimentare, grazie alla nostra esperienza, alla presenza capillare e ai servizi dedicati. La logistica e il trasporto rappresentano un anello fondamentale nella catena del valore dei produttori di agroalimentari freschi: è necessario il massimo controllo sulla qualità e sulla sicurezza, mantenendo sempre alta anche l’efficienza per non intaccare le performance economiche. Lavoriamo da sempre nel settore agroalimentare a temperatura controllata e l’esperienza maturata nel corso di tanti anni di attività ci permette oggi di soddisfare le necessità più disparate dei nostri clienti. Siamo specializzati nell’ottimizzazione delle attività di stoccaggio e trasporto, per ridurre i tempi di consegna, senza tuttavia tralasciare la versatilità delle soluzioni proposte, mantenendo al massimo sicurezza e controllo della qualità.
Da poco avete ottenuto la certificazione per la parità di genere. Quali impegni comporta l’aver raggiunto questo obiettivo?
Abbiamo ottenuto la certificazione di parità a fine aprile 2024. È stata una tappa importante di un percorso iniziato in Italia nel 2018, anno in cui abbiamo avviato il primo laboratorio dedicato all’empowerment al femminile “Ladies First”. Da qui si sono legati altri progetti importanti in ambito Diversity&Inclusion, quali “Elles Pour Elles”, ovvero percorsi di mentoring svolti da una task force di professioniste Stef “volontarie” per chi ne esprimesse il bisogno, la partnership con D.I.Re (Donne In Rete), che si è consolidata con lo sviluppo di laboratori di self efficacy e autostima, con l’obiettivo di permettere alle signore incontrate in formazione, e ancora seguite dai centri antiviolenza, di ricollocarsi nel mondo professionale. Inoltre, il Gruppo, a fine 2021, anche sulla scia di quanto iniziato in Italia, ha avviato il “Progetto Mix’Up”, che si pone, tra gli altri l’impegno di aumentare la percentuale di professioniste in Stef, di garantire uno sviluppo di carriera equo uomo-donna, e anche retributivo. Quale impegno comporta l’ottenimento della certificazione? Certamente quello di continuare su questa strada e cercare di migliorare ancora, attraverso nuove iniziative, nuove progettualità, e mantenere un costante ascolto ai nostri collaboratori e collaboratrici, come già stiamo facendo attraverso l’attenzione costante, e la presenza sul territorio, della Direzione Risorse Umane, e attraverso analisi di clima specifiche e ricorsive.
Quali sono i principali progetti che avete avviato nell’ambito people care?
Se parliamo di people care (uno dei pilastri fondamentali del nostro modello manageriale) il nostro obiettivo è incoraggiare l’impegno e il progresso dei nostri dipendenti attraverso politiche concrete di tutela della salute, di promozione della partecipazione azionaria dei dipendenti e di promozione della diversità di genere, come detto. La partecipazione azionaria dei dipendenti è una pietra miliare della nostra storia. Il piano di risparmio aziendale permette ogni anno a tutti i dipendenti del Gruppo di investire all’interno della società. In tal modo il lavoratore diviene azionista della società per cui lavora e può approfittare di un sistema molto favorevole che incentiva la partecipazione azionaria con incentivi e vantaggi economici immediati che permettono poi di far godere tutti i collaboratori di Stef dei risultati economici positivi che il Gruppo realizza.
Avete in corso anche altre iniziative?
Tante sono poi state le azioni strategiche in ambito HR avviate, come il processo annuale di analisi retributiva basata su benchmark con banche date esterne forniteci da una importante società specializzata in Compensation&Benefit che riguardano tutta la nostra popolazione aziendale e non solo i vertici aziendali. L’obiettivo è avere una situazione oggettiva delle nostre retribuzioni per ruolo, e essere certi che le condizioni retributive siano in linea se non migliori di quanto il mercato offre evitando così di perdere collaboratori a causa di una debolezza rispetto ad un mercato sempre più concorrenziale che riconosce oggi Stef quale società di riferimento in grado di creare professionalità e di crescere talenti.
Gianfranco Cocchi e Chiara Isoppo
Inoltre anche varie iniziative di welfare che abbiamo dedicato nel corso del tempo: ticket restaurant, welfare aziendale, smart working, il “pacchetto maternità” attivato a inizio 2024 (bonus bebè di 1000€ per ogni neomamma o papà dell’azienda, possibilità di fruire del part time di 4ore per le neo mamme e per tutto il primo anno di rientro dalla maternità, colloqui di rientro post maternità e post paternità per valutare, assieme al reparto HR, lo stato di benessere del/la collaboratore/trice), una borsa di studio per i figli dei nostri dipendenti che dimostrino di essere particolarmente diligenti durante i loro percorsi liceali o universitari.
Quali linee guida dovrebbe essere seguite a livello nazionale per migliorare il benessere dei lavoratori dei trasporti e della logistica?
Purtroppo, non solo nel settore della logistica si verificano talvolta situazioni di gestione poco trasparente. Queste situazioni è possibile vengano riscontrate in tutti i settori ed è spiacevole che sia in particolare il settore della logistica e del trasporto che venga sovente accostato a un’immagine di gestioni poco trasparente. La scelta che la nostra società ha fatto, da sempre, è stata quello del rigore e del rispetto. rigore nell’applicazione delle disposizioni di legge e contrattuali e rispetto delle persone, tutte, che lavorano per la costruzione del servizio che Stef in Italia offre ai propri clienti, anche coloro che lo fanno in quanto dipendenti di fornitori di Stef. Per evitare che si possano verificare situazioni spiacevoli non occorre inventarsi nulla di particolare, ma solo applicare le normative e disposizioni contrattuali di riferimento e fare tutto quanto a consentito per assicurarsi e assicurare che tutta la filiera applichi tali regole e intervenire prontamente nel caso di segnali che possano essere considerati sospetti o preoccupanti. Inoltre, ormai da oltre 20 anni esistono normative che rendono il committente responsabile in solido con l’appaltatore di possibili mancanze o irregolarità in materia retributiva e contributiva. Tali normative non liberano il committente neppure nel caso in cui quest’ultimo dimostri di aver effettuato tutti i controlli che gli era legittimamente possibile effettuare. È quindi ormai da oltre due decenni che le società che si occupano di logistica sono tenute ad un rigore superiore rispetto ad altri settori rispetto ai quali c’è, forse, una differente soglia di attenzione.
Come avete affrontato recentemente la gestione dei talenti? Cosa serve oggi per attrarre i talenti e evitare che se ne vadano presto?
Tema cruciale e centrale nel contesto economico e professionale attuale, e a partire dal post Covid. In Stef abbiamo dei percorsi strutturati di crescita manageriale, come lo Stef Graduate Program e il Percorso Vivier, in cui si “accompagnano” allo sviluppo manageriale, con diversa complessità, sia giovani neolaureati ad alto potenziale (nel primo programma), sia manager che hanno maturato una media esperienza di gestione risorse e manageriale (nel secondo caso), ai quali si dedica un percorso di sviluppo, sia attraverso specifica formazione on the job, sia con formazione in aula su temi manageriali e/o percorsi di coaching, al fine di affidare loro ruoli di responsabilità crescenti. Oltre a questi percorsi specifici, abbiamo strutturato un “rito aziendale” in ambito HR che sono i “comitati carriere”, incontri trimestrali in cui la DRH, le Direzioni Operative di Area, i/le Responsabili di Filiale si riuniscono per scambiare e approfondire sui singoli collaboratori e collaboratrici che compongono lo specifico organigramma di filiale. Da qui nascono bacini di talenti, che vanno a nutrire e potenziare gli organigrammi di successione dell’azienda. Inoltre, citiamo anche l’importante campagna di sviluppo annuale, che vede coinvolti responsabili e collaboratori diretti in uno scambio proficuo e ricco. Siamo un’azienda in cui i nostri 4 valori (rispetto, rigore, entusiasmo, senso della performance) si respirano quotidianamente e fanno parte far parte del nostro DNA, e questo ci viene riconosciuto anche dai nuovi collaboratori e collaboratrici.
